Kleinere mittelständische Unternehmen sind in der Regel auf den Inhaber fixiert. Das beschleunigt die Entscheidungen, das Unternehmen hat einen in der Regel klaren Marktauftritt und ist für Gläubiger (Banken sowie Lieferanten) ein normalerweise kalkulierbares Risiko. Die geschäftliche Vertrauensebene ist die Reputation des Unternehmers.
Dies ändert sich mit Einsteuerung der Nachfolge.
In den eingespielten Strukturen eines Unternehmer-geführten Betriebs gilt meist eine eindeutige Hierarchie und zugehörige Aufgabenverteilung. In der Regel erfolgt die Delegation auf der Aufgaben- und nicht auf der Verantwortungsebene. Die letzte und entscheidende Instanz ist der Chef. Als Inhaber steht er für sein Geld, das er in der Firma investiert hat, gerade. Diese „klaren“ Verhältnisse führen leider oft dazu, dass eine Rückdelegation erfolgt. Der Inhaber ist eingebunden in viele operative Entscheidungen, da Mitarbeiter aufgrund ihrer Erfahrung nicht vermittelt wurde Verantwortung und Entscheidungen zu übernehmen. Dieses „mach ich eh nicht richtig“ auf allen Ebenen führt zur Überlastung und damit auch zu Entscheidungsverzögerungen seitens des Chefs. Eine solche Struktur ist nicht übergabefähig. Auch in einer nicht optimalen Geschäftsentwicklung kann der Chef durch seine Reputation vieles erklären und darauf verweisen das Unternehmen schon mehrere Schwierigkeiten gemeistert hat und "er ist immer wieder geschafft hat das Unternehmen ins Lot zu bringen". Im Vertrauen auf diese Aussagen werden notwendige Maßnahmen wie Überprüfung des Marktauftrittes, Einführung eines Controllingsystems, Überarbeitung von Sortimenten und andere zeitgerechte Anpassungen der Ausrichtung und Anpassung des Geschäfts bis hin zum Aufbau eines Verantwortung tragenden Mittelbaus zu spät oder gar nicht vorgenommen.
Solche Unternehmensstrukturen sind im Mittelstand weit verbreitet. Selbst bei anhaltenden Problemen wird mehr oder weniger konsequent das notwendige Veränderungspotenzial analysiert und noch verhaltener realisiert.
Auch Unternehmen bei denen es kaum sichtbare Probleme gibt sollte eine Übergabe an Familienmitglieder oder Dritte im Vorfeld untersucht werden. Die finanziellen, vertragsrechtlichen und steuerlichen Vorrausetzung sollten von den entsprechenden Fachleuten geprüft worden sein. Es ist ratsam das Unternehmen hinsichtlich der Marktposition, Ablauforganisation sowie hinsichtlich des Führungspotentials überprüfen zu lassen.
Bei einigen Unternehmensnachfolgen, bei denen die Verträge sowie die steuerlichen Belange gut gelöst waren, kam es bei der Finanzierungsübername durch den „neuen Unternehmer“ zu Problemen, da die finanzierende Bank plötzlich für „ganz normale Darlehen“ welche bislang keine weiteren Absicherung benötigt hatten (Reputation des Seniors) zusätzlich entweder bessere Sicherheiten oder entsprechende Bürgschaften des Alt-Unternehmers verlangten. Kurz: es wurde das nach geholt, was vorher nicht durchsetzbar war.
Dieses erhöhte Sicherheitsbedürfnis seitens der Banken ist in vielen Fällen darauf zurückzuführen, dass zum Beispiel die Transparenz in dem Unternehmen verbesserungsfähig ist. Diese erachtet die Bank als notwendig, damit die Komplexität des Unternehmens für die Bank transparent wird und die Kreditfähigkeit jederzeit erkennbar ist. Bis zur Übergabe war dies nie ein Thema, da der Seniorchef dieses Ansinnen der Bank nicht zugelassen und auf seine Reputation gepocht hätte.
Ähnlich verhält es sich mit Prognosen für zukünftige Jahre. Von dem „Übernehmenden“ wird eine regelmäßige Dokumentation zur Unternehmensentwicklung und Veränderungen abverlangt.Ein weiterer Nebeneffekt ist, dass in der Übergangsphase die bisherige Konzentration auf den „Chef“ auf Seiten der Mitarbeiter zu deren Vorteil ausgenutzt wird. In dem Übergangsprozess versuchen altgediente Mitarbeiter ihre Position abzusichern oder gar auszubauen. Das Ausweiten der Machtposition ist für den Betrieb geschweige denn für die Reputation des neuen Inhabers nicht gut.In der Seminarreihe „Unternehmensnachfolge“ werden alle Aspekte der Nachfolgeregelung betrachtet. Zielsetzung des Seminars ist die gemeinsame Entwicklung eines Fahrplans inklusive Veränderungsbetrachtung.
